許柏鳴 | 家具企業的渠道拓展與創新（解答八）

編者按：當下，國際局勢云譎波詭、復雜多變，防疫形勢依然嚴峻、經濟壓力陡增；在行業內部，市場低迷、產業生態正在急劇變化和重塑。兩者疊加，企業面臨生存與發展的巨大挑戰，不少企業深陷迷茫，如何撥開迷霧去尋找遠處的光明和晨曦，亟待方向性的指引。

對此，深圳家具研究開發院（DEDE）專門策劃，由許柏鳴院長親自就當今家具企業疑惑的若干問題逐一予以解答，希望有助于大家增強信心、理清思路、避開陷阱、找到前行的正確道路，并夯實地基、布好局。

第一批，我們依據企業的現狀與呼聲設定了10個問題，每一個問題背后都有其復雜的根源，都涉及到跨學科的知識體系。由于內容較多，我們將分期陸續推送。

這10個問題分別是：

1. 市場什么時候才能復蘇？依據是什么？

2. 少數頭部企業發展勢頭迅猛，廣大中小型企業還有發展的空間和機會嗎？如果有，則機會在哪里？

3. 大眾紅海市場越來越難做，怎么能夠在其中活下來？怎么才能發展好？

4. 高端品牌要怎么打造？

5. 如何看待多品牌運行？

6. 如果要避開競爭激烈的紅海市場，差異化策略具體要怎么做？

7. 家具產品設計正在朝什么方向發展？這個方向是否正確，會管多長時間？

↓本期內容

8. 錯過了跑馬圈地的最佳時機，渠道拓展還有機會嗎？應該怎么拓展？

9. 房地產行業回暖，低谷期是否已經結束，接下來將如何影響家具行業？

10. 企業人才一直是個大問題，究竟應該怎么解決？

在此過程中，我們也期待廣大受眾依據自身的痛點和希冀不斷提出新的問題或命題，對于具有普遍意義的問題，我們將予以新一輪解答，并由此往復循環。對于不具普遍意義、不愿公開的個性化與私密性問題，我們將予以“一對一”式的私域交流。

第七期，我們談了產品/服務設計的方向和趨勢。本期旨在解答品牌價值主張及其物化后的產品/服務向目標市場與用戶的遞送問題，即渠道，建設、拓展與創新。

說到渠道，除了與房地產行業配套的、B2B性質的工程渠道之外，B2C零售渠道目前在業內被普遍認知的主要是表象上的：實體渠道、電商渠道、設計師渠道、整裝渠道等，這些都比較直接和直觀，但不深入。其中：工程渠道因房地產業的暴雷而嚴重受挫，以實體賣場為標志的線下渠道嚴重萎縮，電商渠道發展到現在難有更大突破。因此，不少企業紛紛嘗試設計師渠道和整裝渠道。但設計師渠道尚有很大的局限性，而整裝渠道還在艱難探索之中。

與十幾二十年前相比，顯而易見地可以輕松布局的渠道幾乎已經不存在了，原有傳統渠道的深耕與新渠道的創立、多渠道組合運營就成了迫切需要解決的問題。

1）渠道的角色與本質

渠道是“商業模式”價值鏈閉環中九大模塊中的重要一環，這九大模塊在“商業模式畫布”中分為右側（具有情感、創造、設計的屬性）五大模塊和左側（具有理性、邏輯、實現的屬性）四大模塊。右側排序邏輯依次為：目標客戶群細分（CS）、價值主張（VP）、渠道（CH）、客戶關系（CR）、收益流（RS）；左側排序邏輯依次為：關鍵資源（KR）、關鍵經營活動（KA）、關鍵合作者（KP）、成本結構（CS）。

“渠道構筑”是企業如何能使傳播到達消費群體，并如何與之互動，以遞送其價值主張。

傳播、分銷和消費渠道包括品牌與消費者之間的接口，渠道提供與消費者的接觸點，在用戶體驗中扮演重要角色。

對渠道的職能需要完整理解，它有以下一些功能作用：

● 提升特定品牌的產品與服務在消費者中的知名度

● 幫助消費者評估品牌的價值主張

● 讓消費者購買具體的產品與服務

● 將價值主張傳遞給消費者

● 為消費者提供售前、售中和售后服務支持

渠道的本質是“遞送”，即向目標用戶精準和有效地遞送品牌的價值主張，其中有兩條線：一是產品/服務線，二是傳播線。前者是價值主張的物化，后者是價值主張的理念與利益宣示；前者涉及到產品與服務的交付，后者涉及到品牌傳播的可達性與有效性。

在渠道建設中，我們首先需要搞清楚以下幾個問題，即：

通過哪一種渠道我們的消費者能夠得著？現在我們正在如何到達他們那里？我們的渠道如何整合？哪一種渠道最好？哪一種最具性價比？通常競爭對手與我們是如何整合到消費者那里的？

渠道有五個不同的階段。一種渠道可涵蓋其部分或全部。我們可以分為直接渠道與間接渠道，而其中又有自建渠道與合作渠道兩種。詳見表1所示。

表1 渠道類型與階段

找到正確的渠道混合配搭以滿足抵達到消費者那里的需要，這對于價值主張傳遞到市場來說是決定性的。一個機構可以選擇通過自建的渠道到達消費者處，也可以選擇合作者的渠道來實現，或采取兩者混合的方式。自建渠道可以是直接的，也可以是間接的，如自有零售店或其它機構來操作。合作渠道是間接的和跨越整個系統的，如批發分銷或合作網絡商城。合作渠道投入較低，可通過合作者的力量來實現可達到性與利潤。自建渠道與特殊的直接渠道投入較大。這方面的考量是在不同類型的渠道中找到正確的平衡，將之整合為一種途徑，創造一種非常有效的用戶體驗，從而使收益最大化。

2）傳統渠道的競爭與深耕

企業的規模需要獲得兩方面的支撐，一是分銷渠道的載量，二是產能，兩者缺一不可。

當代中國家具四十多年的歷程清楚地表明，迄今在規模上的最大贏家并將繼續以此獲利的是渠道的布局者，因為這是規模拓展的必要條件，是企業做大做強最重要的基礎條件之一，也是能夠得以成為市場中規模意義上頭部企業的成功要因。

無論是全屋家具類型，還是板式家具、軟體家具、定制柜類家具、廚房家具等細分品類，通過渠道上的跑馬圈地，頭部企業都業已形成，并且在可見的時間內其地位都已相對穩固。
然而，這并不意味著在傳統渠道上已經沒有機會，而是要求我們從渠道的本質著手去深入挖掘。

渠道有實體和虛擬兩種，實體渠道是指地理上的市場所在地，是一個自然世界，可以稱之為“眼球”；虛擬渠道是市場空間，是一個數字化的信息世界，可以稱之為“心臟”；市場所在地與市場空間的界面可以稱之為“市場面貌”，見圖1所示。如果只重視實體渠道而忽視虛擬渠道，那么必然導致傳播缺失或不到位，大量潛在客戶不知道你品牌的存在和利益所在，自然就無法轉化為準客戶，無異于“靠天吃飯”，銷售額的保證已經越來越難；反之，如果實體渠道沒有建設好，那么虛擬渠道也是白搭，就是無謂的“燒錢”。

圖1 市場虛實形態及其面貌

渠道有三要素，即：網態與網絡覆蓋面、渠道端口、渠道通路。這三個要素在實體渠道和虛擬渠道中的功能作用和呈現方式都是不同的，其競爭格局與關鍵成功因子也截然不同。詳見表2所示。

表2 渠道形態與要素

網態與網絡覆蓋面：渠道分布的廣度和密度決定了渠道的規模。早先的家具企業基本上都是按照以下這樣一種套路來開發的，即：先開發一個系列的新產品，然后通過展會吸引全國各地的分銷商，這些分銷商在各地自主開店，形成散點式的自然型渠道格局。在此過程中，絕大多數企業根本沒有渠道戰略，而是靠新產品自帶的能力順其自然而成的。隨后，有極少數睿智的企業主逐漸意識到主動進行渠道戰略布局的重要性，遂開啟了跑馬圈地的進程，從而形成規模、成為紅海市場中的頭部企業。

本系列第五期中說到一家國內上市公司的案例，我們剛接受邀請為其做頂層設計的時候實際上已經走偏了，即面臨某同類品牌的強大競爭壓力，該企業想繞道走，準備走以時尚為核心的小眾市場路線，并且搞了七八個完全去母體化的獨立品牌。實際上其生產系統是有長期積淀和強大優勢的，所以我們建議回歸大眾、回歸母體品牌、在紅海市場里強勢占位，形成規?；念^部企業。

作為支撐的重要任務之一就是重塑渠道規模，當時旗下所有獨立品牌加起來也只有600多家實體門店，我們要求必須在當年先達到1000家，并用三年時間跨過3000家大關，盡管極為艱巨，但后來都一一實現了。當然，這是一項系統工程，其他各方面都得跟進，如除了招商問題怎么解決之外，還有新增的門店如何存活？傳播如何加持？競爭對手渠道網絡的分布情況、疏密程度、強弱區域如何？自身的戰略要塞應當建在哪里？為什么？產品如何調整？分銷商怎么扶持？標準怎么建立、如何幫扶、如何督控？等等。這些都涉及到該企業的商業機密，在此不便展開。

渠道覆蓋面是一張網，實體店是網上的節點。在全國市場的版圖上，每一個品牌的“網態”都不一樣，因為其所覆蓋的地理區域、每一個區域的疏密程度和具體位置、強勢區域與弱勢區域情況、中心點的輻射范圍、產品上樣組合、傳播方式、傳播力度和有效程度等都千差萬別，必須要有詳細的作戰地圖。

渠道端口：首先是端口性質與大小，如旗艦店、綜合店、系列店、衛星店、社區店、靈感店、窗口店、倉儲店等在不同的區域由于本地市場的特殊性狀與競品的表現不同而需要采取不同的方針和策略。然后再來考慮店面建設的任務，在保證上樣產品適銷對路的前提下，重在體驗，其中包括環境體驗、產品體驗、服務體驗和品牌體驗。體驗又不能局限于視覺層面，而是要延伸到五覺系統。

渠道通路：渠道通路上有三個流，一是物流（順向），二是信息流（逆向），三是價值流（雙向）。其中物流容易理解，價值流事關共贏的利益分配，信息流迄今還是一個大問題。信息流的本質是神經系統的建立與健全，現在網絡與數字化工具在技術上已經不是問題，但有效信息的采集、加工與應用依然障礙重重，這涉及的內容很多，需要專題論述。

綜上可見，有哪一家企業的渠道已經建設得那么完美了？顯然是沒有的。凡是競爭品牌不到位的地方，都是你自己的機會，因此，機會不僅不會沒有，而且還到處存在。

虛擬渠道具有雙重功能，一是通過傳播與引流對實體渠道的加持，二是電子商務本身。前者是一個體系，要在品牌傳播中去解決，本文不能再深入；后者可納入到新渠道中來討論。

3）渠道創新

不同的家具類型，基于各種復雜的因素，適合分銷和零售的渠道及其權重不盡相同，表3為歐洲家具分銷與零售的形態分布。

表3 歐洲各類家具分銷與零售渠道的形態分布（來源：Databank）

盡管基于文化、生活習慣、行業發展階段和經濟發展水平等諸多因素的影響，國內情況會有所不同，但對中國家具企業渠道的選擇和創新依然會有一定的參考價值和啟示作用。

先說一下近年來國內家具業熱門的“設計師渠道”，上表中沒有體現，那是因為實際上“設計師”很難成為一種獨立渠道，無論是終端用戶還是設計師們自身都需要實體環境和產品的體驗。因此，所謂“設計師渠道”應當被視作渠道通路中的一種活化載體，無法替代渠道端口，并且在很大程度上也無法替代渠道網絡。另外，設計師需要分類，對渠道有直接作用的不是產品設計師，而是主要有兩種：一種是有能力自己拿到室內設計項目的室內設計師及其機構（民用家具主要是家裝機構），另一種是企業自身的駐店設計師。前者通常在高端品牌和高端市場中發揮作用，后者則是大眾市場所需的。設計師的話語權也不是絕對的，他們往往只有建議權而無決策權，決策權永遠在客戶端，其作用主要體現在“方案營銷”與“價值傳播”上，企業要對其予以政策激勵、資源和能力加持、品牌建設與傳播的加持，是渠道的補充，不能過度依賴。

據CSIL統計數據顯示，中國家具市場中專業渠道占86%，非專業渠道占8%，工程合同訂單占6%。中國家具賣場的野蠻擴張隱藏著巨大的危機，賣場面積嚴重過剩，十年前就超過了4000萬㎡，兩倍于真正需要的面積，何況現在。很多家具零售店正在倒閉，在經歷了一個不受控制的瘋狂擴張后，很多家具企業正在激烈的競爭中減少他們的店面數量。

企業應當按照產品門類及產品線寬度對應參考相應渠道模式。對于綜合型家具品牌而言，主渠道是：中小型獨立零售店、大型專賣店、非專業經營店和直銷，次要渠道為：電子商務、DIY和購買團體；對于廚房家具而言，主渠道是：中小型獨立零售店、大型專賣店和直銷，次要渠道為：DIY；對于辦公家具而言，主渠道是：大型專賣店和購買團體，次要渠道為：直銷；對于軟體家具而言，主渠道是：中小型獨立零售店、大型專賣店和直銷，次要渠道為非專業經營店；對于單件產品而言，主渠道是：DIY，次要渠道為：大型專賣店、非專業賣場、直銷與電子商務；對于大宗業務（工程單）而言，主渠道是：直銷與購買團體，無次要渠道。

接下來我們通過兩種新的渠道模式來啟迪渠道創新的思路。

①ICT解決方案與電子商務
在網絡上銷售家具是不容易的，歐洲零售商通常會建立網站和在線目錄，但仍然保持傳統的業務模式。家具電子商務市場不發達的原因是：由于產品的高成本和審美功能，購買家具意味著一個漫長而復雜的過程，在高度“情緒化”的購買中，家居和家具客戶的個人第一手體驗至關重要。相對而言，小型獨立單件而非套系家具以及低端家具比較適合網上銷售，因為其購買風險低，而且便捷。

THE F***** FURNITURE.COM是一個負面案例：這個家具網是 1998 年推出的最早的家具電子商務門戶網站之一，它向網絡購物者承諾每件出售的家具在六/八周內交貨。該公司報告稱，九個月的凈收入為 2200 萬美元 ，并每月吸引 100 萬用戶。但隨著使用量的增加，客戶的不滿情緒急劇上升?？蛻敉对V從 1999 年的 1 起躍升至 2000 年的 149 起。主要投訴：交貨問題，其次是產品質量和賬單糾紛，因此，在線零售商于 2000 年 11 月關閉。

鑒于避免產生為人背書、軟文廣告或者有打壓的嫌疑，所以，無論正面反面，我們一般不會點名國內品牌來做案例；個別國際品牌也可能會涉及國內企業的收購等千絲萬縷的聯系而隱去其品牌名，望見諒。
M***.COM 是一個成功案例：一家位于英國的在線家具銷售商。誕生于2010年的創業公司，M***.COM以每月60%的速度快速成長。其背后的基本理念是通過“無倉庫、無實體店、無中間商”的公式來降低成本，比領先的零售商還節省高達 70% 的價格。

該公司的產品線較為寬廣，但主要是面對大城市的年輕人。創始人和所有雇員都是“大城市”和“年輕人”。產品主要按類別區分，也可以按系列來查找。產品經常標有與普通商店里類似產品的價格差異。提供給客戶的主要價值是價格折扣，最高可達70%。很多設計都是由“群眾投票”來決定的，只有最受歡迎的方案才會投入生產與接受訂單。生產組織基于 JIT（Just in time，即時生產）模式：每 7 天，M***.COM 將一件件的所有訂單合并，并投入生產，只生產已訂購的產品。

突出的問題是，由于近 80% 的產品是在中國制造的，靠近上海，路程遙遠，所以大量客戶抱怨訂單履行情況?？蛻艨梢愿櫵麄兊挠唵螤顟B，這種方式與順豐和聯邦快遞等國際運輸服務公司使用的方式非常相似。最近因疫情導致的遠洋運輸問題，該品牌嚴重下滑。

②RTA家具

RTA家具在歐洲與某些特殊渠道形成混合模式，既可以與工業化家裝對接，也可以獨立操作。這種渠道模式與國內的大規模定制家具企業頗為相似，但也不盡相同，主要是其市場的廣度更大、品類更寬、工廠化程度更高。如：國內定制企業是以大型柜類家具為主的，而且對現場施工的含量和依賴度還太高，嚴重制約著品質、成本與交付速度。由于運輸費用在成本中的占比太高，跨境電商嚴重依賴RTA程度，國內電子商務對此也有很大的需求。

RTA（Ready -to-Assemble，備組裝）家具領域在國際上誕生于50年代的一個小企業，60年代和70年代由于板式家具制造技術的引入和家具低端市場的拓展而發展起來，并在整個90年代廣泛擴張。2003-2006 年期間的特點是顯著的生產轉型，因為大多數歐洲公司做出了重要選擇，要么將生產轉移到東歐國家，要么增加從亞洲國家的采購。

歐洲 RTA 家具產量表現優于家具總產量：2006 年至 2011 年間家具產量下降了 13%，而 RTA 家具行業增長了近 4%。

六個國家提供了大約 91% 的整個歐洲 RTA 家具生產。德國是領先的制造業國家，配額占歐洲總產量的 35%，其次是法國、瑞典、丹麥、英國和意大利。

從地域上看，斯堪的納維亞國家在 RTA 家具領域表現出更大程度的專業化。據估計，丹麥生產的家具總量中有 43% 是 RTA 套件家具；這一比例在瑞典達到 35%，在芬蘭達到 17%。這一現象不僅受到 RTA 家具本地生產的悠久傳統的影響，還受到大型專業工業集團的大量存在所影響，其中一些也是宜家的供應商。

與“傳統”家具制造相比，RTA家具行業的特點是數量龐大且具有特定的分銷渠道，可能是直接的（互聯網），基于非專業商店（DIY 商店或百貨商店），或在一些專門的經銷商（宜家模式）上。RTA 家具的開發需要特定的能力和高度專業化的工業設計。RTA 產品的設計必須最大限度地降低勞動力成本，并優化生產設備和包裝。它們需要集中投資于機械， 技術設備和靈活的自動化。當我們在整裝道路上奔跑時，歐洲RTA家具業已成熟。
RTA家具有四大成功要素，即：生產能力與規模、成本控制能力、產品遞送與標準說明、清晰的操作指南。整裝需要大量現場施工，嚴重制約規模發展，而RTA家具反其道而行之。

由于市場和生產特性以及產品的特點，RTA家具行業是高度集中的，主要適合大公司，因為能夠更好地實現大規模，以應付交貨。同時，也有聚焦于細分市場的較小公司，例如兒童家具和娛樂家具。

4）企業的渠道戰略

現在，我們回到頂層戰略層面，渠道建設與行業屬性、品牌定位、產品品類等直接相關。目標客戶群不同，其生活方式不同、活動場所不同、對商品的信息采集方式不同、購買方式和行為不同，渠道的選擇及其組合方案也就完全不同。如可口可樂采用的是“密集性”分銷，Max Mara采用的是“選擇性”分銷，而菲亞特采用的是“專營性”分銷。在家具行業，如軟體家具可創新開發的獨立或組合的品類是非常多的，按照傳統套房家具的分銷模式很難有好的效果，“密集性”分銷是可以嘗試的新的渠道戰略之一。

渠道建設不是一勞永逸的，企業在不同的發展階段，也需要采用不同的渠道戰略，如：要使現有產品在現有市場獲得更大的市場份額，就要采取市場滲透戰略；現有產品要開拓新市場，就要采用市場開發戰略；在現有市場導入新產品，就要采用產品開發戰略；針對新市場開發新產品則要用到多樣化戰略。如圖2所示ANSOFF矩陣。

這些戰略的具體內容在此不宜再展開，因為，每一種戰略背后都有一整套跨界的知識體系，都是一個專題項目要解決的問題。我們很多企業恰恰沒有這種意識，往往在需要你深入下去的入口處止步不前、不屑一顧，從而失去了突破的機會?；蛘?，還不知道你苦思冥想而找不到答案的問題，原來是有知識和有辦法可以解決的。你覺得難的事對別人而言也是難的，甚至還更難，那就看誰能過得了這個坎，過了這個坎你就可以一馬當先、勇往直前，甚至一騎絕塵，因為前面就是一片新天地。

圖2 ANSOFF矩陣

企業頂層設計還需要考慮戰略整合，即并購產業鏈中具有重要戰略意義的經營活動，使得企業在產業鏈中達到如下目的：

在上游，供應源頭的防御或鞏固，如關鍵或特殊原材料、零部件和元器件；

在下游，確保進入目標市場（產業的或消費的），如整合家裝公司；

橫向的，通過對競爭對手進行吸收或控制，從而獲得對同類經營活動的控制權。

上面兩項屬于垂直整合，下面一項被稱為“地平線”整合。

企業之所以要進入新的產品-市場，或是由于企業自身原因、或是由于市場增長率的降低、或是由于競爭態勢的加劇。這一舉措可以給企業帶來從現有領域向未知領域的一個顯著跳躍。既可以圍繞一個共同的核心、增加新的補充經營活動，或者在技術層面或商業層面上增加與現有經營活動相近的經營活動，產生協同效應 ；也可以在技術層面與商業層面上，單純地增加完全區別于傳統的經營活動。

企業在市場上的當下地位不同，戰略也應不同。

領導者戰略適用于占據主導地位的領導型企業。目的是對其所涉及市場的發展，提供更大幫助，如：

● 擴大總體需求量（集約型增長戰略）；

● 面對技術追隨者、效仿者的進攻，對企業的主導地位進行防御。手段為技術創新和技術領先、鞏固銷售網絡、完備花色品種；

● 對知識和經驗的積極進??；

● 對于某些無價值與低價值的業務予以收縮。

進攻型戰略是在產品—市場中不占據主導地位以及對領導者采取挑戰行為的企業所采用的典型戰略，包括：正面進攻，使用他們自己的獨特武器對競爭對手直接反抗；側面迂回，對競爭對手的一個或多個弱勢進行攻擊。

商場如戰場！市場就是一個競技場，當然不能少了武德。

（文章來源：深圳家具研究開發院）

版權聲明：本網送審所有文章內容，版權均屬泛家居網所有，任何媒體、網站或個人未經本網協議授權不得轉載、 鏈接、轉貼或以其他方式復制發布/發表。已經得本網協議授權的媒體、網站，在下載使用時必須注明“稿件來源： 泛家居網”，并標明本網網址www.551629.com，違者本網將依法追究責任。熱線電話：023-63892290